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'Vertriebsleiter: Karrierefaktor Kritikverhalten'

Dieser Artikel ist in Sales Business Erschienen:

Bei jungen Vertriebsleitern, die in die verantwortungsvolle Position hineinwachsen, achtet die Geschäftsleitung genau darauf, wie sie mit Kritik umgehen. Sehen sie sie zuallererst als Angriff auf die eigene Person oder als Feedback, durch das sich Menschen, Team und Unternehmen weiterentwickeln können? Der kreative Umgang mit Kritik umfasst mehrere Aspekte – zunächst die Frage, wie der Vertriebsleiter Mitarbeiter kritisiert. Und wie reagiert er selbst auf Kritik, vor allem auf unberechtigte?

Konstruktives Kritik-Konzept Kritik fällt auf fruchtbaren Boden, wenn der Vertriebsleiter nach dem Konzept der „produktiven Kritik“ vorgeht. Produktive Kritik: - ist aktiv planend; sie will problemlösend wirken und einen Ist-Zustand einem bestimmten Soll-Zustand annähern. - schützt stets das Selbstwertgefühl des Kritisierten: Abstrafendes Abkanzeln etwa vor Kollegen ist zu vermeiden. Kritikgespräche müssen unter vier Augen stattfinden und im „sachlichen Fahrwasser“ bleiben. - setzt in die Zukunft gerichtete Problemlösungen in Gang. Es geht nicht um das „Herumreiten“ auf der Vergangenheit, sondern um die Ermittlung der Gründe, die zu dem kritisierten Verhalten geführt haben, damit die Ursachen bekämpft werden können. - ist interaktiv angelegt: Der Kritisierte muss Gelegenheit erhalten, sich in einem offenen Dialog argumentativ wehren zu können. - bietet dem Kritisierten Hilfestellung bei der Erfüllung seiner Aufgaben an.

Kommunikatives Instrument ist die Frage: Kritik wird nicht mit anklagendem Zeigefinger geäußert, sondern in Frageform vorgetragen Der Mitarbeiter soll in den Problemlösungsprozess integriert werden – mit dem Ziel, dass er von sich aus zur Einsicht gelangt und kritisiertes Verhalten abstellt. Bei dem Konzept handelte es sich um ein Ideal – es bildet für den Vertriebsleiter aber in mehrfache Hinsicht ein Gerüst für den angemessenen Umgang mit Kritik. Wird er selbst produktiv kritisiert, versteht sich seine Reaktion von selbst: Er weiß, dass der Vorgesetzte aus der Geschäftsführung ihn mit der Kritik unterstützen will. Er lässt sich darum auf den Kritikprozess ein und arbeitet daran mit, eine Lösung herbeizuführen. Konfrontiert der Vorgesetzte den Vertriebsleiter mit unangebrachten negativen Wertungen, bietet ihm das Kritikkonzept Hinweise, wie er darauf antworten kann: Er kontert den unsachgemäßen Angriff mit dem Hinweis, er wolle sich gerne auf eine Diskussion einlassen – sobald der Vorgesetzte bereit sei, sie zu versachlichen. Zudem betont er, gerne über den inhaltlichen Aspekt sprechen zu wollen – er verbittet sich jedoch persönliche Angriffe auf der Beziehungsebene. Dieser Standpunkt kann dem Vertriebsleiter kaum als renitentes Verhalten ausgelegt werden – im Gegenteil: Er sammelt Pluspunkte, indem er Kritikkompetenz beweist und zeigt, dass er willens ist, sich kritisieren zu lassen – aber nur nach dem Motto Bismarcks: „Ich bin dankbar für die schärfste Kritik, wenn sie nur sachlich bleibt“.

Nie die Person, immer Verhalten kritisieren Kritik stellt oft ein Problem dar, weil ein Mensch den anderen bewertend anspricht – und dann spielen Anti- und Sympathie, hierarchische Machtverhältnisse und die bisherige menschliche Beziehung eine Rolle. Darum: Der Kritisierende darf den Kritisierten nie auf der Identitätsebene ansprechen. Kritik verpufft ohnehin wirkungslos, wenn sie, bewusst oder unbewusst, die kritisierte Person in Frage stellt und nicht zur Sache selbst Stellung nimmt. Die Persönlichkeit lässt sich nicht ändern – aber Verhaltensweisen. Das heißt: Der Vertriebsleiter ist ehrlich in seinen Äußerungen, geht mit dem Mitarbeiter fair um, wählt wertfreie Formulierungen und vermeidet Verallgemeinerungen und Vorwürfe. Eindrücke schildert er anhand konkreter Beispiele und persönlicher Beobachtungen. Und wird der Vertriebsleiter kritisiert, kann, darf und muss er diese Dinge einklagen und seinen Vorgesetzten daran erinnern, dass Kritik immer einen Beitrag zur konstruktiven Weiterentwicklung leisten soll. Ist dies aber überhaupt opportun für den jungen Vertriebsleiter, der sich seine Meriten erst noch verdienen muss? Nun: Bei einer Führungskraft, von der erwartet wird, dass sie aktiv und engagiert als mündiger Mitarbeiter die Geschicke und Entwicklung der Vertriebsabteilung und des Unternehmens mitbestimmt, wird dies geradezu vorausgesetzt. Bleibt noch die Kritik an Kollegen, etwa am Marketingleiter. Was ist hier zu beachten? Mit ehrlichem Lob und begründeter Anerkennung der Leistungen der Kollegen bereitet der Vertriebsleiter den Boden für Kritik, die angenommen wird. Sie muss stichhaltig und begründet vorgetragen werden, und darum sollte er sie mit Fakten und Tatsachen belegen und jede Schuldzuweisung vermeiden. Wichtig ist die Vorbereitung: Der Vertriebsleiter fragt sich, was er mit seiner Kritik bewirken will und welche Schritte notwendig sind, um diese Wirkung zu erreichen. Schließlich erläutert er, dass der Kollege und er in einem Boot sitzen – und leitet daraus das Recht ab, auf Missstände hinzuweisen, selbst wenn diese das Verhalten des Kollegen betreffen.

Der Autor Michael Letter ist Führungskräfte- und Management-Coach. In seinen interaktiven Einzel-Coachings und Management Seminaren vermittelt er sofort in die tägliche Praxis umsetzbare Strategien und Erfolgsrezepte. Kontakt: Letter Consulting, Tel.: 02131/133 11 66, Mail: [info@letter-consulting.de], Internet: [www.letter-consulting.de]